近日，方正证券发布了一份《医疗供给侧改革助力医疗服务市场化定价》的行业报告，该报告从供给侧改革的角度，对目前医改所面临的问题和改革的方向提出了建设性的观点。

在【深度报告】供给侧不足，既是医改的核心又是医疗行业的本质问题一文中提到，医改核心在于供给侧改革，供给侧改革核心在于解除医院对医生的绑定，所以，下面我们分别从医生、医院的角度来分析医疗服务供给侧的变化态势。

1. 国内医疗服务需要重新市场定价

中国执业医生等级呈现倒金字塔形结构，从下到上依次是住院医师，主治医师，副主任医师，主任医师，年收入依次递增，人数依次递减。中国医生的收入构成中比例最高的基本工资高低是由职称高低决定的，由于职称代表一个医生的医疗能力和资历，医院奖金、科室奖金和药企财务支持收入的高低也由职称间接决定，高级职称医生平均年收入可达到 10万元而初级职称年收入只有五万五千元。

相比之下，我国医疗服务定价及医生收入与美国差距很大。

美国医疗服务的市场化定价，本质来说是由于美国的医生体系是准入机制。美国医生培养体系的特色在于通过漫长的学习和培养年限（平均13年，一些高精尖外科时间更长），严格的淘汰制度（医学院低录取率，住院医培训专业考试严格）来控制具有行医资格的医生数目，从而使得医疗服务供求关系更利于卖方以维持医疗服务的高价。

中国的医生资源则被公立医院深度捆绑，医生的各方面诉求均绑定在公立医院，包括收入、职称、科研、教学等。丁香园对医生的调查问卷也显示，职称是继医院或科室效益之后医生们认为影响收入的第二重要的原因。

2. 医生集团——医疗服务的市场定价

医生集团是指由至少两名医生为主体组成的独立法人，能够满足医生自由执业的患者来源、品牌构建、风险控制和运营管理需求，是医生资源配置的必由之路。目前国内的多点执业、社会办医、分级诊疗政策都有助于医生集团发展。

医生集团运营方式是与医院、资本合作，其中医院提供平台和患者，资本支持运营。医生集团发展到现在，人才、资金方面并不存在太多壁垒，要素在于政策、品牌、患者、配套设施、运营管理。

政策——对医生集团起决定作用

医生集团发展到现在，政策才是最大困境。医生流动需要两个条件：第一，一个适合流动的大环境和流动点；第二，医生自身具备流动能力，年轻和年老的流动难，骨干容易。

由于医学院和各大三甲医院依然是培养医生的最主要来源，医生需要从医院的体制中出来进行多点执业或者完全脱离体制。绝大部分医生还没有离开体质，选择多点执业方式加入医生集团，虽然国家政策鼓励医生多点执业，但很多医生并不敢光明正大的进行，担心院外执业会影响院内发展。

医生集团抢走了公立医院的患者，又在分级诊疗中引流了公立医院的患者，吸收了公立医院的医疗骨干，对公立医院产生负面影响。在部分大医院院长眼里，医生还是医院的，不是病人的，也不是医生自己的，对多点执业“不予支持”，甚至“沉默抵制”。

每家公立医院有资格和能力进行多点执业的医生本就不多，加上政策的不明确及院方态度的不明朗，医生集团的发展边际仍然有限，医生流出医院未来会受到一定程度的制约。可能主要体现在顶级专家的缓慢流出，但是长期来看这个趋势依然是存在的。

品牌——医生集团运营前提

出于晋升和成长的考虑，中国医生脱离体制比较困难，有能力脱离的基本是副主任及以上级别，但是在脱离体制以后有一个很重要的问题：医生个人品牌的塑造。

目前中国患者就医大部分还是认准医院品牌，医院品牌不等同于医生品牌，所以当医生脱离医院的时候医生的个人品牌和医院品牌就产生了矛盾。医生脱离医院以后很有可能面临患者锐减的问题，医生集团火热期有部分医生脱离公立医院以后发现门可罗雀，是因为他们对体制内的医院品牌和自己的个人品牌有误解，认为病人是冲着自己的个人品牌去的，然而事实是大部分病人依旧是认准公立医院的医院品牌。

因此医生如果要脱离公立医院加入医生集团，必须考虑个人品牌的培育，可以通过互联网和基层布局帮助医生进行个人品牌打造。医生个人品牌打响之后还可以围绕特色医生品牌组成团队，带动医生集团其他成员的品牌建设。

医生集团的患者入口

患者的数量是医生集团的核心竞争力来源，有了患者数量，医生集团的收入才有保障，才有议价能力。医生集团的产业结构中，患者本身、保险、互联网、医疗机构、医生集团几个要素关系处于初级阶段，任何要素都有可能成为入口。当然仅仅有患者还不够，患者的背后是支付能力，只有与支付端接轨，医生集团才能走的长远。

患者——医生集团

患者直接寻找医生集团，主要是通过医生集团品牌的营销，医生集团有不少名医，有着良好的个人品牌效应，不少患者慕名而来，这也是目前医生集团患者来源最主要途径之一。

一方面，慕名而来的患者边际增速极其有限，另一方面，目前医生集团的收费标准较高，尤其体现在动辄高达千元的专家门诊费上，患者对象为高端人群。因此，患者直接寻求医生集团的扩张边际上受限制。

患者——医疗机构——医生集团

目前看来医生集团大多需要与实体医疗机构合作，医生集团要么与高端私立医院（比如和睦家）合作，要么与公立医院共建科室，少部分还有自己的实体医院（万峰医生集团）。

但是医生集团大多规模较小，还处于高速发展时期，部分医生集团走的是轻资产化的道路，这也导致医生集团就诊地点受到极大限制，医疗条件往往也不如大型公立医院。

由于受到法规监管的限制，目前中国真正持有“医生集团”营业执照的医生集团只有寥寥数家，这也就意味着事实上大多数对外声称是“医生集团”的公司在法律意义上是一个医生管理公司，不能接受医生注册，没法独立开展医疗服务。在结算方面，医生集团也无资格向病人收费，只能以咨询费名义与合作医疗机构分成。这也就导致支付方面医疗机构也很大的话语权。

患者——互联网医疗——医生集团

平台是联系患者与医生集团的纽带，互联网医疗平台在其中发挥作用较小，就现有的互联网医疗平台与医生集团的合作看来也存在诸多问题，例如挂号网上的张强医生集团只能通过电话预约，很多互联网平台并没有直接与医生集团合作，而仅仅将医生集团的介绍放到相应平台上，以增加 C端的流量和粘性，最终还是要患者通过电话等传统方式预约。

患者——商业保险——医生集团

目前国内保险与医生集团合作还相对较少，一种是保险建立自己旗下的医生集团，这种建立起来的医生集团实际上并没有实体，医生大多也都是兼职；另一种是与拥有医生集团的互联网医疗平台合作（杏香园与平安健康合作），由于目前的医生集团大多为专科集团，所以保险与之合作一般较少。因此，目前国内商业保险更多充当医生集团的一种入口，并没有在患者背后起到核心支付作用。

配套设施和运营管理

医生集团的发展的另一个要素是相应的配套设施和运营管理，这也是医生集团在产业市场或二级市场与医院端、资本方合作的主要目的之一。目前医生集团主要有医生主导、体制内分级诊疗、平台化及管理服务组织四种模式，每种模式内都可以分为专科及综合方向，本质来说都是医院提供配套与自身运营方式的不同：

医生成为主导，自由执业，医生团队与医院签订合作协议，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。医生主导的医生集团以专科为主，其医生多已脱离了体制。

医生不离开体制，多点执业，实现分级诊疗，促进医生资源由大型医院向基层医院平移；医生的收入来源于提供医疗服研究源于数据 25研究创造价值

弱化医院的角色，搭建医生和患者直接沟通的平台；借助移动互联网技术，实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，医生通过提供服务获得收入，集团则通过管理收取费用。

不涉足具体医疗事务，负责医生集团的运营管理，法务支持等，能提供专业管理技术的收费性服务组织，具有专业化的服务和成本管控能力。通过收取加盟费和管理费营利。医师可与管理服务组织签约。

3. 医生集团需要支付体系配合

医生集团本质是医疗服务存量转移

医生集团方兴未艾，本质来说医生集团是存量转移，将公立医院内不合理定价转移至体制外进行市场定价。之所以迅速被接受，是因为国内需求很大，市场一直存在巨大的供给缺口。我们认为这种定价机制下存量市场空间非常有限，想要走的长远，需要找到增量突破口。

增量在于商业保险配合

既然医生集团的本质是医疗服务市场定价，能承担这种定价的人群少，但医疗需求并不会减少，医生集团空间增量在于为患者找到合适的支付方式。

我们认为，未来我国的保险体系将走向明显的双轨制，绝大部分人享受基础医保，商业保险则覆盖中高端人群，而只有与商业保险结合的医疗服务体系，才能形成完整的闭环。

我国近年商业保险发展迅速， 2015年中国健康险保费收入达到2410亿元，同比增长52%，保持较高速增长的势头。预计到2020年，我国商业保险规模将达到2万亿。